Quelque part dans votre organisation, un projet est en cours. Un dirigeant a posé une question — de quoi nos collaborateurs sont-ils capables, et de quoi devront-ils être capables ensuite — et la réponse honnête était que personne ne le savait. Un projet a donc été ouvert. Il y a un budget, un comité de pilotage, probablement un cabinet de conseil.
Le travail est réel. Des entretiens dans tous les départements. Un référentiel de plusieurs centaines de compétences, nommées et définies pour que le même mot signifie la même chose à la production et au commercial. Des niveaux de maîtrise, pour qu'« avancé » ne soit pas une opinion. Des compétences rattachées aux postes, au bon niveau. Puis l'évaluation : auto-évaluation, revue par le manager, et la longue réconciliation des deux, car elles divergent constamment. Puis la gouvernance — qui en est propriétaire, qui le met à jour, à quelle fréquence.
Dans une grande organisation, cela représente bien plus d'un an de travail.
Et voici la partie inconfortable. Quand ce sera terminé, une partie sera déjà obsolète.
Non parce que le travail a été mal fait. Parce que les postes cartographiés au début du projet ont changé au moment où il s'achève, et que le référentiel a été écrit avant que quiconque sache ce que ces postes allaient devenir.
La prémisse que personne n'énonce
Toute méthodologie de cartographie des compétences repose sur une prémisse tacite : que les métiers restent immobiles assez longtemps pour être décrits.
Cette prémisse a tenu longtemps. Un référentiel de compétences révisé tous les trois ans constituait une approximation raisonnable de la réalité, parce que la réalité évoluait à peu près à ce rythme. La méthode n'était pas mauvaise. Elle était bien adaptée à ses conditions.
Les conditions ont changé. Les métiers sont désormais réécrits plus vite que le cycle de révision du référentiel censé les décrire — et pas dans des fonctions exotiques, mais à la finance, à la qualité, aux affaires réglementaires, au commercial. Ce qu'un spécialiste des affaires réglementaires doit savoir aujourd'hui n'est pas ce que le même poste exigeait il y a trois ans, et ce n'est pas ce qu'il exigera dans deux ans.
Cela produit une expérience précise et démoralisante, et c'est celle que nous entendons le plus souvent de la part des personnes qui pilotent ces projets : le sentiment de ne jamais rattraper. Non que le travail soit trop difficile. Qu'il ne converge pas.
L'exigence que nous appliquons au capital
Aucun directeur financier ne présenterait un bilan vieux de neuf mois comme la position actuelle, et aucun conseil d'administration ne l'accepterait. La finance n'est pas un projet qui produit une image puis s'arrête : elle tourne en continu, et elle peut répondre à la demande. Nous appliquons cette exigence au capital. Nous appliquons l'exigence inverse aux compétences.
Le problème n'est pas le référentiel. C'est que rien ne referme la boucle.
C'est la partie qui mérite qu'on s'y arrête, car elle détermine si la prochaine tentative fonctionnera mieux que la précédente.
Le premier réflexe, quand une cartographie des compétences vieillit mal, est de conclure que l'exercice était défaillant — le référentiel trop granulaire, ou pas assez, la méthode d'évaluation trop souple, le cabinet qui n'a pas compris le métier. La tentative suivante est donc mieux conçue, et elle vieillit de la même façon, car le vieillissement n'a rien à voir avec la qualité.
Le deuxième réflexe est de l'automatiser. Déduire les compétences de l'historique de poste, des affectations projet, des outils utilisés. C'est une amélioration réelle, et les grandes plateformes RH le font désormais. Cela change la vitesse à laquelle la donnée peut être constituée et rafraîchie — une image par trimestre plutôt que tous les dix-huit mois.
Mais une image plus rapide reste une image. Que les compétences soient dans un tableur ou dans une base de données bien tenue, qu'elles aient été saisies à la main ou déduites automatiquement, l'enregistrement décrit un état. Il n'agit pas dessus.
Et l'action se passe entièrement ailleurs. L'écart est identifié dans un système ; la formation qui pourrait le combler vit dans un autre ; et rien ne ramène le résultat. Personne ne remesure pour savoir si l'écart s'est effectivement refermé. La donnée vieillit, quelqu'un le remarque, et le cycle de rafraîchissement recommence.
C'est la boucle qui ne se referme pas, et c'est pourquoi de meilleurs référentiels et une déduction plus rapide aident tous deux sans résoudre le problème. Ce qu'il faut, c'est un processus sans date d'achèvement : mesurer les compétences, repérer où l'écart s'est ouvert, le combler, puis remesurer pour confirmer qu'il s'est refermé. Le produit n'est pas un référentiel. C'est une réponse actuelle, disponible le jour où la question est posée.
Il vaut la peine d'être clair : ce n'est pas ce pour quoi les systèmes existants ont été conçus. Un LMS a été construit pour distribuer du contenu et enregistrer qui l'a terminé. Distribuer n'est pas mesurer, et ajouter la mesure à un système de distribution n'est pas une fonctionnalité qu'on rajoute. C'est une architecture.
Ce que cela change en pratique
Rien de tout cela ne plaide contre les référentiels de compétences. Un référentiel reste nécessaire — on ne peut pas mesurer un écart sans vocabulaire commun pour désigner ce qui est mesuré.
Ce contre quoi cela plaide, c'est de traiter le référentiel comme le livrable. Trois conséquences pratiques en découlent.
Construisez le référentiel pour être révisé, pas pour être terminé. Si la révision passe par un cycle d'ateliers, elle aura lieu une fois puis s'arrêtera. Si elle est continue et peu coûteuse, le référentiel reste vivant.
Séparez le vocabulaire de l'évaluation. Le référentiel est relativement stable ; l'évaluation de qui sait faire quoi ne l'est pas, et elle doit se rafraîchir à un rythme complètement différent. Les projets qui les couplent étroitement sont ceux qui se périment le plus vite.
Demandez ce qui se passe une fois l'écart identifié. C'est la question à laquelle la plupart des programmes de compétences répondent en dernier et devraient répondre en premier. Si la réponse est un rapport transmis à quelqu'un d'autre, la boucle est déjà ouverte.
La question, dans cinq ans
Nous pensons qu'en 2030, une entreprise répondra à « de quoi nos collaborateurs sont-ils capables, et de quoi devront-ils être capables ensuite ? » avec la même assurance qu'elle répond à ce qu'il y a dans ses comptes — non parce que quelqu'un aura mené un meilleur projet, mais parce que la question aura cessé d'être un projet.
D'ici là, la question la plus utile pour quiconque mène une cartographie des compétences n'est pas de savoir si le référentiel est bon. C'est de savoir quel âge aura la réponse le jour où quelqu'un en aura besoin.
Questions fréquentes
Combien de temps faut-il pour construire un référentiel de compétences ?
Dans une grande organisation, généralement plus d'un an. Le travail comprend la définition d'un référentiel de plusieurs centaines de compétences, la fixation des niveaux de maîtrise, le rattachement des compétences aux postes, puis l'évaluation des collaborateurs. La durée est le problème : les postes cartographiés au début du projet ont souvent changé au moment où il s'achève.
Pourquoi les référentiels de compétences se périment-ils si vite ?
Parce que la méthode suppose que les métiers restent immobiles assez longtemps pour être décrits, ce qui n'est plus le cas. Un référentiel révisé tous les trois ans était une approximation raisonnable quand les métiers évoluaient à ce rythme. Aujourd'hui, ils sont réécrits plus vite que le cycle de révision du référentiel censé les décrire.
Quelle différence entre un référentiel de compétences et une cartographie des compétences ?
Un référentiel de compétences est le vocabulaire : la liste des compétences, leur nom, leur définition et leurs relations, auxquels s'ajoutent les niveaux de maîtrise et le rattachement aux postes. La cartographie est l'évaluation de qui sait faire quoi. Le vocabulaire est relativement stable ; l'évaluation évolue beaucoup plus vite.
L’IA peut-elle automatiser la cartographie des compétences ?
Oui, et les grandes plateformes RH déduisent désormais les compétences de l'historique de poste, des affectations projet et des outils utilisés. Cela change la vitesse à laquelle la donnée peut être constituée et rafraîchie. Cela ne change pas sa nature : une description d'un état, qui doit encore être traitée ailleurs.
Qu’est-ce qu’une analyse des écarts de compétences ?
Elle compare les compétences dont une organisation dispose à celles que ses postes exigent, et identifie la différence. L'analyse n'est utile que si quelque chose comble l'écart et que quelque chose remesure ensuite pour confirmer qu'il s'est refermé — l'étape que la plupart des programmes de compétences omettent.
À quelle fréquence faut-il mettre à jour un référentiel de compétences ?
Tout cycle de révision fixe est une mauvaise réponse à cette question, car la donnée vieillit en continu et non selon un calendrier. La question la plus utile est de savoir quel âge aura la réponse le jour où quelqu'un en aura besoin, ce qui oriente vers une mesure continue plutôt que vers un rafraîchissement périodique.
